Bas Vermond brengt in het afsluitende deel van zijn Blokker-drieluik in kaart wat er mis is gegaan bij Blokker. In dit artikel geeft hij drie concrete problemen aan waar het concern mee te maken heeft.
Dit artikel verscheen eerder op Adformatie en Marketing Online.
Probleem 1: De radicale inkooptransformatie
Zes inkopers van Blokker zijn de eerste die mogen proeven van Heesens Radicale Transformatie. Begin 2016 zijn zij in één klap overbodig. De kersverse nieuwe topman Heesen wil het proces Inkoop anders aanpakken. Geen inkopers meer, maar ‘category managers’. Blokker moet ‘vanuit de klant denken’. De huidige category managers, die voorheen bepaalden wat er in het schap kwam te liggen, moesten nu ook gaan inkopen. De inkopers mochten op deze nieuwe functie solliciteren. Slechts één van de zes inkopers werd aangenomen. De rest werd ontslagen. Als gevolg van het besluit van Heesen vertrekt enkele weken later ook de directeur Inkoop van Blokker.
De achterblijvers wisten nauwelijks waar de producten vandaan moesten komen. Dit leidde zelfs tot lege schappen. De nieuwe inkopers gingen niet naar de beurs in China, in plaats daarvan deden ze zaken met Europese groothandels. Het gevolg: hogere inkoopprijzen, waardoor er minder winst overblijft of de prijzen omhoog moesten. Verder moest er vaak grote volumes worden ingekocht om een bepaalde marge veilig te stellen. Het inkopen van enorme volumes leidde het afgelopen jaar tot een enorme voorraad. In praktijk betekent het dat Blokker vorig jaar voor een totaal van 100 miljoen euro aan voorraad had, laten ingewijden weten. Inmiddels heeft Blokker al voor tientallen miljoenen moeten afschrijven aan overtollige voorraad.
Probleem 2: De doelgroep kiest jou, niet andersom
Blokker heeft de afgelopen jaren veel moeite gedaan om een ander publiek te bereiken. Meer kwaliteitsproducten in de winkel en bovenal een publiek met een dikkere portemonnee, waren de twee speerpunten. De traditionele Blokker-klant die al jaren haar sponsjes en dweil + emmer kwam halen, hoefde niet per se meer te komen. Liever haalden zij de tweeverdieners met 1,8 kind en een stationwagen binnen. Blokker haalde daarom de afgelopen jaren steeds meer goedkopere producten uit de schappen en voerde het duurdere segment langzaam maar zeker in. Hierdoor raakte de vertrouwde Blokkerklant in de war en liet steeds vaker Blokker links liggen.
Blokker moest een softe versie van de Bijenkorf worden, echter dit is niet gelukt. De tweeverdiener met 1,8 kind bestellen hun producten liever vanaf de bank bij bedrijven als Bol.com of Coolblue. Hierdoor is Blokker zowel haar traditionele klanten als haar potentiële klanten kwijt en dus bedient Blokker geen enkel publiek meer. Onderstaande winstcijfers laten deze trend duidelijk zien:
Probleem 3: In het land der blinden is online koning
Eind 2014 brengt de holding haar online development, online marketing en sales activiteiten van alle merken onder in een nieuw service center genaamd Nextail, geleid door directeur Omnichannel Antoine Brouwer. Eind 2014 deelt de holding mee dat Nextail de e-commerce-activiteiten van de winkelketens verder moet versnellen om in 2017 meer dan 300 miljoen euro online omzet te realiseren. De realiteit van 2016: De omzet uit de online activiteiten van de holding: 173 miljoen euro. Het online omzetaandeel van het winkelbedrijf steeg in een jaar tijd marginaal naar 8,8 procent. Nextail ligt niet bepaald op koers, de stand staat op slechts 57 procent van de beoogde online omzet met nog maar één jaar te gaan.
In het jaarverslag van 2016 staat dat er totaal 918 bestelpunten zijn waarmee online besteld kan worden, die gezamenlijk zo’n vijftien miljoen euro omzet genereren. Dat is 16.339 euro per bestelpunt op jaarbasis, iets meer dan 300 euro omzet per bestelpunt per week (1 espressoapparaat per week bijvoorbeeld). In totaal werd er vorig jaar 85 miljoen euro geïnvesteerd in Nextail. Een enorme investering die zich nog niet laat uitbetalen in omzet en zeker niet in winst. De grootste kritiek die vanuit Blokker op Nextail wordt geuit is de lange doorlooptijd en te eigenzinnig eigen aanpassingen doorvoeren, of juist niet. Omdat Nextail ook een eigen entiteit is en dus gelijk is aan bijvoorbeeld Intertoys of Blokker, is de verantwoordingslijn vaag. Zaken escaleren of afdwingen moet via leidinggevenden, evaluaties en ander bureaucratisch vertragende principes.
Als merk binnen de holding sta je machteloos als het gaat om iets bij Nextail voor elkaar te krijgen of iets nieuws willen waar Nextail niet achter staat. Nextail heeft bijvoorbeeld bepaald dat er onder de 20 euro niet besteld kan worden bij de webshop van Blokker. Een grote bron van irritatie bij bezoekers van de webshop van Blokker. Zelfs bij Blokker zelf zouden ze die besteldrempel liever vandaag dan morgen zien verdwijnen. Ook de ‘web-only’-strategie is discutabel. Weinig consumenten snappen dat er in de Blokkerfolder producten staan die je niet in de winkel kunt halen, maar alleen via de webshop kunt bestellen en vice versa.
Doordat de kennis van online en e-commerce alleen bij Nextail aanwezig is, volgen directies en bestuur blindelings Nextail. Gevolg: in het land der blinden, is online koning met alle gevolgen van dien voor de online omzetten.
Lees ook: Reconstructie van het sterfhuis dat Blokker Holding heet