Zo voorkom je het Kodakmoment in je bedrijf

Het Kodakmoment: een organisatie die ten onder gaan omdat het niet innoveert. Is een Kodakmoment voor organisaties te voorspellen en dus te voorkomen?

Het legendarische fotografiebedrijf Kodak ging in 2012 ten onder omdat het niet wilde innoveren richting digitale fotografie. Zo wordt dit verhaal tenminste in menig presentatie gebruikt.

Kodak, ooit het grootste bedrijf ter wereld maakte in 2012 bekend dat het uitstel van betaling had aangevraagd en ging niet lang daarna bankroet. Opgericht in 1881 maakte Kodak niet alleen camera’s, het leverde ook topkwaliteit films. Het bedrijf groeide uit tot een multinational dat printers, dia’s, projectors en andere apparatuur en benodigdheden voor fotografie en presentatie van foto’s maakte.

Kodakmoment

Een Kodakmoment was jarenlang de term voor een fotogeniek moment. Kodak groeide tot het moment dat concurrenten met digitale camera’s de markt betraden. Het verhaal gaat dat een medewerker een plan voor een digitale camera aan het bestuur van Kodak presenteerde, maar dit plan in de onderste la verdween. Achteroverleunend en terend op het succes van het verleden, zou deze digitale ontwikkeling wel overwaaien, zo zou zijn gedacht (het nieuwe Kodakmoment). Jaren later -in een sterk verzadigde markt- zou Kodak pas starten met het produceren van digitale camera’s.

Elke organisatie zijn eigen Kodakmoment

Afgelopen jaren vallen bekende ketens en bedrijven met onverwachte snelheid om. Vaak lijkt het faillissement voor de buitenwacht uit het niets te komen. Deze bedrijven hebben hun Kodakmoment niet zien aankomen of hebben hier niet naar gehandeld. Maar hoe kan het dat bedrijven zo’n belangrijk moment niet zien aankomen?

Elke organisatie een Kodakmoment

Een bedrijf is niet van het één op het andere moment ineens failliet. Vaak gaan er jaren van marginale resultaten aan vooraf, het klantenbestand dunt elk jaar verder uit, omzet en resultaat lopen terug. V&D maakte bijvoorbeeld al 20 jaar verlies voordat het ten onder ging. Toch wordt er nauwelijks ingegrepen lijkt het. De top van het bedrijf ziet dit vanzelfsprekend ook, cijfers liegen niet. De eerste reactie is om te kijken naar externe factoren.

Als je kijkt naar onze concurrenten, doen we het eigenlijk niet eens zo slecht.”

In de hele branche en over de hele linie is het incasseren.

De feestdagen en weekenden vielen dit jaar ongunstig voor ons.

“Het was gewoon te mooi weer de afgelopen tijd, dan zie je toch dat mensen niet online zijn.”

Als de economie weer aantrekt, zul je zien dat mensen weer meer bij ons gaan kopen.

Die onrust in het Midden-Oosten zorgt er voor dat mensen even de hand op de knip houden. Gewoon uit angst.

Dat online gedoe, dat houdt vanzelf een keer op. Even doorbijten.

We hebben het altijd zo gedaan. Deze dip hebben we eerder meegemaakt. Komt altijd vanzelf goed.

Alle bovengenoemde ‘redenen’ heb ik -meer dan wenselijk- voorbij horen komen. Verslechterende resultaten liggen altijd aan iets buiten de organisatie, zelden wordt er intern gekeken naar de huidige status van het bedrijf. Het is ook geruststellender om de buitenwereld de schuld te geven dan moeten concluderen dat de organisatie niet meer ‘futureproof’ is.

People looking out of a boardroom window

Als alle externe redenen op een bepaald moment op zijn en de resultaten niet aantrekken, wordt er soms een paniekerige strategie uitgerold. Vaak met namen als Radicale Transformatie, Digital Future, Mobile First of <bedrijf x> 2020.

Transformatie = Reorganisatie?

Weinig bedrijven is het gegeven om succesvol te innoveren of te transformeren als het water voorbij de lippen staat. Elke maatregel moet direct resultaat opleveren of bijdragen aan het netto-resultaat. Experimenten of proefballonnen kosten tijd en geld en dat is er beide niet. Daarom mislukken dit soort trajecten vaak, too little, too late. Hele bedrijfsprocessen moeten ineens digitaal worden, de slag naar online moet diezelfde dag nog ingezet worden. De transformatie naar digital/online wordt gezien als een doel niet als een middel om ergens te komen. Het idee dat het daarna allemaal weer goed komt, heerst nog te vaak in de directiekamers.

Een goede transformatie of innovatietraject kost jaren, zeker het culturele aspect (de mensen in de organisatie) verander je niet in een paar maanden, zeker niet als een transformatie eigenlijk een reorganisatie is geworden. Dit wordt vaak verward met elkaar. Er wordt gesneden in het personeelsbestand, onderdelen worden verkocht of gesloten en budgetten gaan verder op slot. De omzetten en winsten van weleer zullen waarschijnlijk nooit meer terugkomen door met een afgeslankte formule -inclusief ontbrekende bestemming- door te gaan. Deze bedrijven bevinden zich in hun Kodakmoment, er zal hard geknokt moeten worden om deze fase heelhuids door en uit te komen.

Kun je het Kodakmoment voorspellen en tijdig ingrijpen?

Op het moment dat de bedrijfsresultaten dramatisch zijn, ben je als organisatie te laat om goed te gaan schakelen. Welkom in het Kodakmoment.  Fases daarvoor waarin het gaat schuren, de eerste cijfers nog net geen trendbreuk laten zien, de onrust al begint toe te slaan. Dit zijn de fases om vol op verander- , innovatie, experiment of transformatietrajecten in te gaan zetten. Maak een rondgang in een bedrijf, vraag medewerkers van alle lagen binnen de organisatie en aan klanten wat er beter moet of kan. Je krijgt een aardig idee wat er aan schort en wat er aangepakt moet worden binnen het bedrijf.

problem-solving

Een betere organisatie begint bij zichzelf. Stop als organisatie met alleen naar buiten te kijken en te vergelijken met anderen. Leg de blauwdruk van het bedrijf op tafel en kijk als organisatie kritisch naar welke processen stroever beginnen te verlopen en aandacht verdienen en vooral, luister naar de input van medewerker én klant.

Digitale transformaties en innovatietrajecten mislukken vaak omdat bestaande processen worden vervangen door geautomatiseerde systemen. Er wordt gehandeld naar wat de organisatie nu is en niet vanuit de visie waar het naar toe wil en dus in de toekomst voor organisatie wil zijn. Zodoende worden er processen en projecten in gang gezet die niets anders doen dan werkverschaffing, veel geld kosten en op langere termijn niets bijdragen.

process

Proces A -> B kan bijvoorbeeld volledig gedigitaliseerd worden, maar op langere termijn kan blijken dat proces A -> B eigenlijk vervangen zou moeten zijn door proces C -> K waarbij onderdelen A en B zijn komen te vervallen. Wanneer er niet naar de toekomst gehandeld wordt, zijn veel innovatie- en transformatietrajecten gedoemd te mislukken omdat ze vaak op korte termijn alweer achterhaald zijn.

Ook als het goed gaat, scherp blijven

Ook als er nog geen vuiltje aan de lucht lijkt te zijn, doen organisaties er verstandig aan om kritisch te blijven kijken naar de eigen gelederen. Er hoeft maar één grote concurrent of nieuwe ontwikkeling op de markt te komen en alles kan er ineens anders uit zien.

  • Blijven schakelen
  • Verbeteren
  • Innoveren
  • Praten met klanten (vooral vragen!)
  • Volgen van ontwikkelingen
  • Experimenteren
  • Aanpassen van bedrijfsprocessen
  • Het blijven trainen van medewerkers
  • Inzetten op culturele waarden en normen
  • Continue bepalen waar de toekomst ligt voor het bedrijf en vooral…
  • Bepalen hoe hier naar toe gekoerst moet worden

Dit voorkomt dat een organisatie overvallen wordt door het Kodakmoment en hier niet meer uitkomt.

66c2bb2aa7a05edc9c1481d64f9370d1

Delen

Een gedachte over “Zo voorkom je het Kodakmoment in je bedrijf”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.